ΑΠΟΨΕΙΣ

Πώς η τηλεργασία αλλάζει τη διοίκηση των ελληνικών επιχειρήσεων

Πριν την πανδημία, οι συζητήσεις και οι προβληματισμοί για το εάν και το κατά πόσο αποδοτικά μπορεί να παραχθεί εργασία χωρίς την παρουσία των εργαζομένων στα γραφεία των εταιρειών σίγουρα λάμβαναν χώρα σε κάποιες από τις μεγάλες επιχειρήσεις της χώρας μας.

Και σίγουρα κάποια από τα στελέχη μπορούσαν και είχαν την ευελιξία και την ευχέρεια να εργάζονται και εκτός του φυσικού τους εργασιακού χώρου με ικανοποιητικά αποτελέσματα.

Ωστόσο, αυτά τα λιγοστά περιστατικά απλά συνεισέφεραν ως παραδείγματα στις συζητήσεις των στελεχών για το μέλλον της εργασίας.

Εμφανίσθηκε όμως η πανδημία και ήρθε να μετατρέψει τις θεωρητικές αυτές συζητήσεις σε καθημερινότητα καθώς σε αρκετές μεγάλες επιχειρήσεις το καθεστώς τηλεργασίας κατέστη η μοναδική λύση για την προστασία της υγείας των εργαζομένων τους.

Στο πλαίσιο αυτό, ο τρόπος που θα διαχειριστούν το καθεστώς της τηλεργασίας οι επιχειρήσεις που απασχολούν πολλούς εργαζομένους, όπως είναι οι τράπεζες και οι εταιρείες τηλεπικοινωνιών, είναι κομβικής σημασίας.

Ειδικά οι τράπεζες και οι τηλεπικοινωνιακοί πάροχοι αναδείχθηκαν τεχνολογικά προετοιμασμένοι καθώς κατάφεραν μέσα σε ελάχιστο χρονικό διάστημα να προσφέρουν δυνατότητες απομακρυσμένης εργασίας και ασφαλούς πρόσβασης στα κεντρικά συστήματά τους, ώστε τα στελέχη τους να μπορέσουν να λειτουργήσουν αποτελεσματικά εξ αποστάσεως καλύπτοντας την πλειοψηφία των αναγκαίων εργασιών.

Εντούτοις, η πιο μεγάλη πρόκληση της επόμενης ημέρας δεν είναι η τεχνολογική τους προσαρμογή αλλά πρωτίστως η λειτουργική ένταξη της τηλεργασίας μέσα στο παραδοσιακό διοικητικό μοντέλο οργάνωσής τους.

Τα τρέχοντα μοντέλα λειτουργίας και διοίκησης στις περισσότερες ελληνικές επιχειρήσεις -και κυρίως στις τράπεζες λόγω του μεγέθους τους- είναι συγκεντρωτικά και διαθέτουν πολλαπλά επίπεδα ιεραρχίας, γεγονός που σε συνδυασμό με τα εσωτερικά στεγανά μεταξύ των διάφορων μονάδων/διευθύνσεων εμποδίζουν τη διάχυση της πληροφορίας, την αποτελεσματική επικοινωνία και κυρίως τη γρήγορη λήψη αποφάσεων.

Η απομακρυσμένη εργασία έρχεται να αναδείξει και να μεγενθύνει αυτές τις αδυναμίες και για αυτόν το λόγο πιστεύουμε πως θα λειτουργήσει καταλυτικά στην επιτάχυνση των αλλαγών που χρειάζεται να επέλθουν στην οργανωτική δομή αυτών των οργανισμών.

Χρειάζονται αλλαγές στον τρόπο διοίκησης, ανάθεση αρμοδιοτήτων στα μεσαία στελέχη, μείωση των ιεραρχικών βαθμίδων, περισσότερο δημιουργικό χώρο ελευθερίας σε μικρές ομάδες εργασίας με σκοπό τη δημιουργία εσωτερικού ανταγωνισμού, ενθάρρυνση της καινοτομίας και γρήγορη προώθηση και υποστήριξη των ταλέντων σε όλα τα επίπεδα.

Η τηλεργασία επιπρόσθετα απαιτεί συνεχείς επενδύσεις στον τομέα της κυβερνοασφάλειας, ώστε να εξασφαλίζεται η απρόσκοπτη και ασφαλής πρόσβαση στα κεντρικά συστήματα των οργανισμών -όπως στην περίπτωση των τραπεζών- από τους εργαζομένους που συνδέονται σε αυτά εξ αποστάσεως.

Στο περιβάλλον της τηλεργασίας αναδεικνύονται ως εξαιρετικά σημαντικοί οι παράγοντες που συμβάλλουν στη συναισθηματική ασφάλεια και στη θετική ψυχολογική κατάσταση των εργαζομένων, που στις περισσότερες φορές επηρεάζονται αρνητικά σε καθεστώς μοναχικότητας και έλλειψης ιδανικών εργασιακών συνθηκών.

Υπάρχουν αρκετές βέλτιστες πρακτικές από τεχνολογικούς κολοσσούς του εξωτερικού, βλέπε google και facebook, αλλά και πετυχημένα παραδείγματα τραπεζών όπως η Unicredit στη γειτονική μας Ιταλία για το πως διαχειρίζονται τους ανθρώπους τους σε περιβάλλοντα απομακρυσμένης εργασίας.

§  Ευελιξία στις ώρες εργασίας, καθώς οι συνθήκες και οι ανάγκες είναι διαφορετικές για κάθε εργαζόμενο.

§  Ευελιξία και στο φυσικό χώρο από τον οποίο ο εργαζόμενος θα μπορεί να εργαστεί. (δυνατότητα εργασίας από πολλαπλά φυσικά κτίρια γραφείων των Τραπεζών)

§  Σταθερή, συνεπής και κυρίως συχνή και σαφής επικοινωνία προς όλους. (τουλάχιστον 2-3 φορές ημερησίως)

§  Δημιουργία μικρών ομάδων (5-8 άτομα ανά ομάδα) και ορισμός ενός υπεύθυνου ανά ομάδα που θα συντονίζει και θα κάνει τις απαραίτητες ενέργειες για την αύξηση της παραγωγικότητας.

§  Μεταβολή του φυσικού χώρου εργασίας ώστε να μπορεί να ανταποκριθεί στο ευέλικτο μοντέλο φυσικής παρουσίας και στη μετατροπή του γραφείου σε χώρο δημιουργικής επικοινωνίας και συναναστροφής.

Όλα τα παραπάνω όμως για να λειτουργήσουν χρειάζονται ως προϋπόθεση να συνδυαστούν με αλλαγή κουλτούρας, κίνητρα και ανταμοιβές, συμμετοχικό management, απάλειψη του παραδοσιακού τρόπου διοίκησης και μεταφορά πρωτοβουλιών σε ευέλικτες και μικρότερες ομάδες εργασίας.

Η απομακρυσμένη εργασία ως πρακτική είναι σχεδόν βέβαιο πως θα εξακολουθήσει να υφίσταται και μετά το τέλος της πανδημίας. Ένα νέο υβριδικό μοντέλο εργασίας που θα συνδυάζει την απομακρυσμένη εργασία και τη φυσική παρουσία στο γραφείο αρχίζει να αναδύεται και αυτό θα έχει μακροπρόθεσμες συνέπειες στο να μετατραπούν οι εργασιακές σχέσεις από αποκλειστικές σε ευέλικτες και εντέλει πολυεπίπεδες.

Η κυβέρνηση έχει αντιληφθεί μαζί με τις επιχειρήσεις και την κοινωνία πως η εξ αποστάσεως εργασία ήρθε για να μείνει και για αυτό τον λόγο ετοιμάζει νομοσχέδιο που θα περιγράφει το βασικό πλαίσιο λειτουργίας της.

Σίγουρα η πορεία μετασχηματισμού των επιχειρηματικών μοντέλων επιταχύνεται από την πανδημία, ενδυναμώνεται από τις τεχνολογικές εξελίξεις, αλλά εντέλει καθορίζεται από τη διοίκηση και τους εργαζομένους τους σε όλα τα επίπεδα με την προσαρμογή τους σε νέα μοντέλα οργάνωσης πιο ευέλικτα, πιο αποδοτικά, πιο συμμετοχικά, με θετικά αποτελέσματα για τις ίδιες τις επιχειρήσεις, τους εργαζομένους σε αυτές και την κοινωνία συνολικά.

*Το άρθρο αυτό έγραψαν οι Γιώργος Τρυφινόπουλος (Επικεφαλής Στρατηγικής ΤΧΣ), Κωνσταντίνος Ζανετόπουλος (Σύμβουλος Επιχειρήσεων), Μάριος Λιμνιός (Σύμβουλος Επιχειρήσεων)

 

Money Review