ΑΠΟΨΕΙΣ

Η ψηφιακή ανατροπή και τα 7 πεδία μάχης

Φωτ. Shutterstock

Ιδού ένα αυθεντικό ερώτημα: Σε τι διαφέρει ο ψηφιακός μετασχηματισμός σε σύγκριση με τις οργανωσιακές αλλαγές που πάντα συνόδευαν τις τεχνολογίες πληροφορικής (ΙΤ) στις επιχειρήσεις; Μήπως πρόκειται απλώς για νέες λέξεις; Άραγε, για να παραφράσουμε τη γνωστή επωδό, όσο αλλάζουν οι τεχνολογίες, τόσο η επίδρασή τους στις επιχειρήσεις παραμένει η ίδια;

Πρόσφατες έρευνες κατέδειξαν ότι υπάρχουν αρκετές ομοιότητες ανάμεσα στην –υποβοηθούμενη από τις τεχνολογίες πληροφορικής– οργανωσιακή αλλαγή από τη μία, και τον ψηφιακό μετασχηματισμό από την άλλη. Αυτό είναι ανακουφιστικό, διότι σημαίνει ότι μπορούμε να εφαρμόσουμε πολλά από τα σκληρά μαθήματα του παρελθόντος. 

Όμως γνωρίζουμε καλά ότι «όλη η ψηφιοποίηση στον κόσμο δεν πρόκειται από μόνη της να κάνει μία επιχείρηση ψηφιακή εταιρεία[1]». Παρόλο που αυτό είναι ευρέως αποδεκτό, μεγάλο μέρος της συζήτησης εξακολουθεί να στρέφεται στις τεχνολογίες και τα συστήματα. Αυτό ίσως οφείλεται στο ότι η τεχνολογία είναι πιο συναρπαστική, πιο απτή, ενδεχομένως καλύτερα προσδιορισμένη ή επειδή η τεχνολογία είναι κάτι που μπορεί να αγοραστεί και να πουληθεί. Σε κάθε περίπτωση, η φράση αυτή είναι εξίσου αληθινή για τον ψηφιακό μετασχηματισμό σήμερα, όπως για κάθε επένδυση στην τεχνολογία πληροφορικής τα τελευταία 30-40 χρόνια.

Το ίδιο μπορεί να ειπωθεί για επανειλημμένες μελέτες που έδειξαν ότι λιγότερο από το 30% των πρωτοβουλιών ψηφιακού μετασχηματισμού εκπληρώνουν τους αρχικούς τους στόχους[2]. Η διάγνωση των αποτυχημένων προσπαθειών ψηφιακού μετασχηματισμού δεν αποκαλύπτει τίποτα που να αποτελεί έκπληξη. Για παράδειγμα, οι εταιρείες συχνά τρέφουν ανεδαφικές πεποιθήσεις ότι οι προηγμένες ψηφιακές τεχνολογίες, από μόνες τους, θα λύσουν προβλήματα οργάνωσης ή στρατηγικής. Μερικές φορές, η κοινωνική πίεση ή η μόδα οδηγεί τις επενδύσεις στην τεχνολογία χωρίς σαφήνεια στόχων. Λιγότερο προφανή είναι προβλήματα σχετικά με τη διακυβέρνηση του ψηφιακού μετασχηματισμού που εμποδίζει ανθρώπους-κλειδιά να αναλάβουν την ιδιοκτησία της αλλαγής. Πολύ συχνά, ανακαλύπτουμε ότι η υιοθέτηση της καινοτομίας έρχεται σε σύγκρουση με βαθιά ριζωμένες αντιλήψεις και ρουτίνες που είναι σύμφυτες με την οργανωσιακή κουλτούρα μας. Και πάλι, όλα αυτά είναι ζητήματα που έχουν καταγραφεί και εμπεδωθεί μέσα από δεκαετίες οργανωσιακής αλλαγής που ακολούθησε την εισαγωγή τεχνολογιών πληροφορικής.

Αυτήν τη φορά, ωστόσο, υπάρχει μία κρίσιμη διαφορά. Ενώ η οργανωσιακή αλλαγή που ακολουθεί τις επενδύσεις στην πληροφορική ενισχύει το προϋπάρχον επιχειρηματικό μοντέλο και ταυτότητα, ο ψηφιακός μετασχηματισμός ωθεί τις εταιρείες να επαναπροσδιορίσουν ποιες είναι και τι προσφέρουν στους πελάτες τους[3].  

Για παράδειγμα:

  • Ένας τηλεπικοινωνιακός φορέας μπορεί να γίνει πάροχος περιεχομένου και ψυχαγωγίας.
  • Μια επιχείρηση ηλεκτρισμού μπορεί να γίνει ενορχηστρωτής οικοσυστήματος ΙοΤ (Internet of Things) για τη διαχείριση ενέργειας σε σπίτια, εμπορικά κτήρια ή ολόκληρες πόλεις.
  • Ένας εκδοτικός οργανισμός μπορεί να στραφεί στο ηλεκτρονικό εμπόριο.
  • Μια επιχείρηση λιανεμπορίου μπορεί να στραφεί στην ενορχήστρωση της εφοδιαστικής αλυσίδας.

Στην πράξη, τέτοιου είδους ψηφιακοί μετασχηματισμοί μεταφράζονται σε νέες πηγές εσόδων (διαφορετικό επιχειρηματικό μοντέλο) και ένα νέο σετ βασικών ικανοτήτων (διαφορετική ταυτότητα). Προφανώς, οι εταιρείες χρειάζεται να επενδύσουν ταυτόχρονα τόσο στον ψηφιακό μετασχηματισμό, όσο και στις αναγκαίες οργανωσιακές αλλαγές που έπονται κάθε τεχνολογικής αλλαγής.

Με βάση τα παραπάνω, μπορούμε να κατανοήσουμε τον ψηφιακό μετασχηματισμό ως τη διαδικασία με την οποία οι εταιρείες του 20ού αιώνα μεταβάλλονται, ώστε να επιβιώσουν και να είναι ανταγωνιστικές ενόψει των ψηφιακών ανατροπών τού 21ου αιώνα.

Υπάρχουν τρία βασικά στοιχεία σε αυτό τον ορισμό. Πρώτον, οι κανόνες επιβίωσης και ανταγωνισμού είναι διαφορετικοί στον 21ο αιώνα απ’ ό,τι ήταν στον 20ό. Η αναφορά στους 20ό και 21ο αιώνες είναι συμβολική και παραπέμπει στους διαφορετικούς τρόπους οργάνωσης των επιχειρήσεων και ανταγωνισμού στις αγορές. Δεύτερον, η ψηφιακή ανατροπή (disruption) είναι η δύναμη που κάνει τη διαφορά. Τρίτον, ο ψηφιακός μετασχηματισμός είναι διαδικασία, και όχι προορισμός: αναλογιστείτε τον σαν μία ανοιχτή πρόσκληση για διαρκή μάθηση, ανακάλυψη και καινοτομία.

Για να αποφύγουν την ατυχία εταιρειών όπως η Kodak ή η Nokia, οι επιχειρήσεις καλούνται να αναγνωρίσουν και να διαχειριστούν έγκαιρα το εξής παράδοξο: να διατηρήσουν τις δυνατότητες του παρόντος και τις επιτυχίες του παρελθόντος ενώ ταυτόχρονα να επιδιώκουν να τις ανατρέψουν –να αυτοκανιβαλιστούν τρόπον τινά– μέσα από την ψηφιακή καινοτομία, προκειμένου να δημιουργήσουν τις βάσεις της ανταγωνιστικότητάς τους στο μέλλον.

Το κλειδί για τον επιτυχημένο ψηφιακό μετασχηματισμό είναι η κατανόηση της ψηφιακής ανατροπής (disruption). Γενικά, η κύρια ανατροπή είναι ότι η ισχυρότερη πηγή δημιουργίας αξίας, διαφοροποίησης και ανταγωνιστικότητας σε κάθε κλάδο είναι τα δεδομένα και οι αλγόριθμοι. Υπό αυτή την έννοια, όλες οι εταιρείες είναι πλέον εταιρείες ψηφιακής τεχνολογίας.

Αυτό, με τη σειρά του, αλλάζει τις αγορές και τον ανταγωνισμό. Ειδικότερα, οικονομίες κλίμακος και δικτυακά φαινόμενα (network effects) προκαλούν το φαινόμενο «ο νικητής τα παίρνει όλα» ή «ο νικητής παίρνει τα περισσότερα» οδηγώντας σε λιγότερες μεγάλες και περισσότερες πολύ μικρές επιχειρήσεις σε κάθε κλάδο. Επιπλέον, οι κυρίαρχες πλατφόρμες τείνουν να υποβαθμίζουν τα συνεργαζόμενα brands (εξ ου και τα ισχυρά brands αποφεύγουν κατά κανόνα τις πλατφόρμες ή χτίζουν δικές τους). Επιπλέον, η ψηφιοποίηση οδηγεί σε χαμηλό οριακό κόστος το οποίο, με τη σειρά του, σημαίνει χαμηλές ή ακόμα και μηδενικές τιμές, καθιστώντας τα πεπαλαιωμένα μοντέλα λειτουργίας μη βιώσιμα. Εντέλει, ο τρόπος με τον οποίο οι καταναλωτές βιώνουν την οικονομική αξία που αγοράζουν γίνεται ολοένα και πιο εικονικός, αποϋλοποιημένος (το βλέπουμε αυτό τόσο στα κοινωνικά δίκτυα, όσο και στις πλατφόρμες τύπου Airbnb ή Douleutaras.gr). 

Επομένως, αν ο ψηφιακός μετασχηματισμός αφορά στον επαναπροσδιορισμό της οργανωσιακής ταυτότητας και επιχειρηματικού μοντέλου ενόψει αυτής της ψηφιακής ανατροπής, τότε μπορούμε να παραθέσουμε επτά περιοχές όπου πρέπει να κερδηθεί «η μάχη» του μετασχηματισμού. Η συνολική επιτυχία του ψηφιακού μετασχηματισμού εξαρτάται από τη νίκη σε καθεμία από αυτές τις μάχες.

  1. Ενώ παραδοσιακά οι υποδομές πληροφορικής ήταν ο καθρέφτης των επιχειρησιακών διαδικασιών και κανόνων, σήμερα οι εταιρείες βασίζονται στην ευελιξία της υποδομής-ως-πλατφόρμας που επιτρέπουν ταχεία και συχνή ανάπτυξη νέων υπηρεσιών κάνοντας χρήση API.
  2. Τα έξυπνα λειτουργικά μοντέλα βασίζονται σε μηχανική μάθηση και άλλες τεχνολογίες, ώστε να επιτύχουν οικονομίες κλίμακος με ελάχιστη ανθρώπινη παρέμβαση. Η λέξη-κλειδί είναι αυτόνομες αυτοματοποιημένες διαδικασίες. Οι εργαζόμενοι υποστηρίζουν το έργο των αλγοριθμικών λειτουργιών, και όχι το ανάποδο.
  3. Η οικονομική αξία δημιουργείται όταν οι έξυπνοι αλγόριθμοι κάνουν τα δεδομένα αξιοποιήσιμα στη λήψη αποφάσεων και στην εφαρμογή τους, είτε πρόκειται για την εσωτερική λειτουργία της επιχείρησης, είτε για την εμπειρία του πελάτη (π.χ. προσωποποιημένη εξυπηρέτηση). Πλην εξαιρέσεων, όλα τα υπόλοιπα συστατικά του προϊόντος ή της υπηρεσίας τείνουν να μην αποτελούν πηγή διατηρήσιμου ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος.
  4. Μία στρατηγική που βασίζεται στην ανάλυση των δυνάμεων του ανταγωνισμού, της αλυσίδας αξίας, και της ελκυστικότητας της αγοράς είναι ανεπαρκής αν δεν αντιμετωπίζει με συστηματικό τρόπο τη δυναμική των πλατφορμών και των οικοσυστημάτων. Για παράδειγμα, με πιο τρόπο η δική μας επιχείρηση μετασχηματίζεται σε πλατφόρμα και με ποιο σκεπτικό συμμετέχουμε στα οικοσυστήματα τρίτων;
  5. Οι επιχειρήσεις χρειάζονται νέα συστήματα προγραμματισμού και ελέγχου. Ήδη από το 2008, ο Καθηγητής του Harvard Clayton Christensen επιχειρηματολόγησε κατά της κατάχρησης των κυρίαρχων οικονομικών εργαλείων ως «δολοφόνων της καινοτομίας»[4] και υποστήριξε την ιδέα του σχεδιασμού με γνώμονα την ανακάλυψη. Ο Eric Ries και άλλοι προχώρησαν αυτές τις ιδέες και έγραψαν λεπτομερώς σχετικά με τη λογιστική καινοτομίας[5], αλληλένδετων πρώιμων δεικτών (chained early indicators), και συναφή ποσοστά βελτίωσης που είναι πιο κατάλληλα για τον έλεγχο ενός χαρτοφυλακίου πειραμάτων καινοτομίας.
  6. Οι επιχειρήσεις/οργανισμοί με ιεραρχική δομή διοίκησης και ελέγχου ανέκαθεν προβληματίζονταν πώς να εμφυσήσουν σε εργαζόμενους και μάνατζερ το αίσθημα της ιδιοκτησίας των αλλαγών. Η απάντηση είναι αφοπλιστικά απλή, τουλάχιστον σε επίπεδο σύλληψης (αν όχι στην εφαρμογή της): εμπιστοσύνη σε μικρές ομάδες με την αυτονομία να αυτο-οργανώνονται καθώς εκπληρώνουν την αποστολή τους.
  7. Οι πελάτες είναι απαιτητικοί και ενεργοί συνδημιουργοί των υπηρεσιών μας και της φήμης του brand και διαθέτουν ισχυρή φωνή στα κοινωνικά δίκτυα. Συγκρίνουν την εμπειρία του brand και της υπηρεσίας με την καλύτερη ψηφιακή εμπειρία που λαμβάνουν αδιακρίτως κλάδου ή γεωγραφικής τοποθεσίας: αν η Apple και η Amazon το κάνουν, τότε γιατί η τράπεζά μου ή ο πάροχος κινητής τηλεφωνίας μου δεν μπορούν κι αυτοί; Έτσι, οι πιο πιστοί πελάτες, ακόμα και όταν παραπονούνται, είναι οι πλέον πολύτιμοι «εργαζόμενοι» καθώς «δουλεύουν» υπέρ της εταιρείας (μοιράζονται δεδομένα, είναι οι πρώτοι που χρησιμοποιούν τις νέες υπηρεσίες και αναφέρουν προβλήματα ή ζητούν βελτιώσεις). Αντίστοιχα, εφόσον περιμένουμε τη δέσμευση και αίσθημα ευθύνης από τους εργαζομένους μας, πρέπει να τους συμπεριφερόμαστε με τη φροντίδα και την προσοχή που δίνουμε στους πιο πολύτιμους πελάτες μας – και ακόμα περισσότερο!

Πότε είναι η κατάλληλη στιγμή για να αναλάβει δράση μια εταιρεία σε αυτά τα 7 «πεδία μάχης»; Άλλωστε, μερικά από αυτά μοιάζουν ίσως να αφορούν στο μακρινό μέλλον. Καλώς ή κακώς, η κατάλληλη απάντηση είναι πάντα «χθες», για τουλάχιστον δύο λόγους.

Πρώτον, το μέλλον καταφθάνει πάντα νωρίτερα από ότι υπολογίζουμε, είτε γιατί είναι ήδη παρόν αλλά άνισα κατανεμημένο[6], είτε διότι η τεχνολογία εξελίσσεται με εκθετικούς ρυθμούς (όπως ακριβώς η επιδημία Covid-19). Δεύτερον και πιο σημαντικό, καθένα από αυτά τα «πεδία μάχης» μοιάζει περισσότερο με  ολόκληρη «εκστρατεία»: μια μακρά και ανηφορική διαδικασία μάθησης και προσαρμογής που είναι σχεδόν αδύνατο να την υπερπηδήσει μια εταιρεία. Όπως έχουμε δει σε πολλές περιπτώσεις ψηφιακής ανατροπής, οι ηγέτιδες εταιρείες καλπάζουν προς τα εμπρός μεγαλώνοντας την απόσταση από αυτές που μένουν πίσω.

Όπως μας δίδαξε με σκληρό τρόπο η πανδημία, όταν η στιγμή φανεί να είναι κατάλληλη για την ανάληψη δράσης, ίσως να είναι ήδη πολύ αργά. Ο κύριος ρόλος του ηγέτη σε αυτές τις συνθήκες είναι να ενστερνιστεί και να μεταδώσει το επείγον των καιρών.

 

* Ο Νίκος Μυλωνόπουλος είναι Associate Professor of Digital Business, Alba Graduate Business School, The American College of Greece

 

[1] https://sloanreview.mit.edu/article/dont-confuse-digital-with-digitization/ 

[2] Wade, M., & Shan, J. (2020). Covid-19 Has Accelerated Digital Transformation, but May Have Made it Harder Not Easier. MIS Quarterly Executive19(3), 7.

[3] Wessel, Lauri; Baiyere, Abayomi; Ologeanu-Taddei, Roxana; Cha, Jonghyuk; and Blegind Jensen, Tina (2021) “Unpacking the Difference Between Digital Transformation and IT-Enabled Organizational Transformation,” Journal of the Association for Information Systems: Vol. 22 : Iss. 1 , Article 6. DOI: 10.17705/1jais.00655 Available at: https://aisel.aisnet.org/jais/vol22/iss1/6 

[4] Christensen, C. M., Kaufman, S. P., & Shih, W. C. (2008). Innovation killers: how financial tools destroy your capacity to do new things. Harvard business review86(1), 98-105.

[5] Ries, E. (2017). The startup way: how modern companies use entrepreneurial management to transform culture and drive long-term growth (First). Currency.

[6] Κατά τη φράση του William Gibson (https://www.npr.org/2018/10/22/1067220/the-science-in-science-fiction)

Money Review