ΑΠΟΨΕΙΣ

Μετά την κρίση: Πώς να χτίσετε  «ευλυγισία» στην επιχείρησή σας

Φωτ. AP

H κυρίαρχη ‘σχολή’ στη στρατηγική την προσεγγίζει ως μια αναλυτική διαδικασία, όπου διεξοδικά μελετώνται οι τάσεις, ιεραρχούνται οι ευκαιρίες, και επιδιώκεται η τοποθέτηση της εταιρείας (positioning)  στο πιο κερδοφόρο  κομμάτι της αγοράς. Στόχος είναι η δημιουργία θέση ισχύος  και μόνιμου ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος  που η εταιρεία  το προστατεύει με επενδύσεις στις παραγωγικές δυνατότητες, υποδομές, διανομή, branding, πατέντες που αποτελούν εμπόδια που υψώνει απέναντι σε υφιστάμενους ή εν δυνάμει ανταγωνιστές. Προϋπόθεση επιτυχίας αυτής της παραδοσιακής λογικής είναι μια αγορά που αλλάζει προβλέψιμα, σταθερά και με ρυθμούς ανάλογους του εσωτερικού κύκλου στρατηγικού σχεδιασμού. Αυτή η στρατηγική λογική θυμίζει την πρακτική των στρατών στο μεσαίωνα, που επεδίωκαν να καταλάβουν μια προνομιακή γεωγραφική θέση και να την οχυρώσουν με βαθιές τάφρους και ισχυρά τείχη, υψώνοντάς ανυπέρβλητα εμπόδια στους εχθρικούς στρατούς. 

Η συχνή αποτυχία  εδραιωμένων επιχειρήσεων με ισχυρούς  πόρους, συσσωρευμένους για δεκαετίες, όπως δίκτυα διανομής και φήμη, οι οποίες γονάτισαν μπροστά σε νεοφυείς επιχειρήσεις που στερούνταν περιουσιακών στοιχείων, αποδεικνύει τα όρια  αυτής της λογικής: Netflix εναντίον Blockbuster. Airbnb εναντίον αλυσίδων ξενοδοχείων. Spotify εναντίον δισκογραφιών εταιριών. Amazon εναντίον παραδοσιακού λιανεμπορίου.  Διαφορετικές εταιρίες, το δράμα είναι όμως περίπου το ίδιο. Τα  οχυρά έπεσαν  μπροστά σε σβέλτα, μικρά σχήματα που καταφέρνουν να αξιοποιούν ευκαιρίες στη γένεση τους,  να μπαίνουν και να βγαίνουν από τη μια αγορά στην άλλη με απίστευτη ταχύτητα και ελάχιστες απώλειες. Ένα πρόβλημα  με την παραδοσιακή στρατηγική είναι ότι, μέχρι να αναλυθεί η τάση, να καταστρωθεί το πλάνο και να ολοκληρωθεί ο εσωτερικός σχεδιασμός, το παράθυρο ευκαιρίας έχει κλείσει και ο ανταγωνισμός έχει ήδη πάρει θέση και στην καλύτερη περίπτωση μπορείς απλώς να παρακολουθήσεις το παιχνίδι. 

 

H πανδημία αποκρυσταλλώνει ένα  νέο ανταγωνιστικό  περιβάλλον που η αλλαγή είναι ταχύτατη, αβέβαιη και πολύπλοκη.  Καλωσορίσατε,  λοιπόν, στο νέο, λαμπρό κόσμο, που οι ευκαιρίες είναι σύντομες, το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα εφήμερο και η επιτυχία είναι να δημιουργείς αλλά και να καταστρέφεις το ανταγωνιστικό σου πλεονέκτημα, πριν προλάβουν να το κάνουν οι ανταγωνιστές σου.  Σε ένα πολύπλοκο, ταχύτατα μεταβαλλόμενο κόσμο με συνεχείς εκπλήξεις λόγω τεχνολογικών καινοτομιών, απαιτητικών καταναλωτών, και νέου τύπου ανατρεπτικών ανταγωνιστών, δημιουργείται η ανάγκη για γρήγορες αποφάσεις,  άμεσο συντονισμό και ευέλικτη εκτέλεση. Με λίγα λόγια, απαιτείται στρατηγική ευλυγισία (agility).  Οι εταιρίες μπορούν να βελτιώσουν τη στρατηγική ευλυγισία τους  στηριζόμενες σε δυο βασικούς πυλώνες: πελατοκεντρικός πειραματισμός και απλοί κανόνες δράσης. 

1. Πελατοκεντρικός πειραματισμός: Αυτό που μας έχει διδάξει το lean startup  στον κλάδο των νεοφυών επιχειρήσεων (Ries 2012) και το agile movement (Denning 2016 ) από τον κλάδο ανάπτυξης λογισμικού, είναι ότι ο καλύτερος τρόπος να προβλέψεις το μέλλον  είναι να το δημιουργήσεις με μικρά βήματα που είναι οργανωμένα ως πειράματα.  Τα πειράματα βοηθούν να  τεστάρεις  διάφορες ευκαιρίες αντί για μακροχρόνιες και μη αντιστρέψιμες επενδύσεις. Η λογική αντί για αργόσυρτα πλάνα είναι να αναπτύξεις υποθέσεις για το προϊόν, ποιος είναι ο πελάτης-στόχος, ο ανταγωνισμός  κτλ. Ο πειραματισμός είναι συχνός  και ενίοτε αποτυχημένος το κόστος όμως παραμένει ελεγχόμενο,  διότι  στηρίζεται  στο Ελάχιστο Βιώσιμο Προϊόν (ΕΒΠ)  (minimum viable products  – MVP). Πολύ απλά, αντί να ξοδευθεί χρόνος για την τελειοποίηση του προϊόντος στο εργαστήριο μας, δημιουργούμε μια πρώιμη μορφή του προϊόντος με τόσα χαρακτηριστικά, όσα επιτρέπουν στους πρώτους χρήστες να εκφράσουν την γνώμη τους. Ενώ συνήθως λανσάρουμε  το τελικό προϊόν ή περιμένουμε να κάνουμε ερευνά αγοράς στην αρχή, ενδιάμεσα και σε προχωρημένο  στάδιο για να μάθουμε αν το θα το αγοράσουν οι πελάτες,    στο lean startup είναι πιο αποδοτικό  να  δημιουργούμε  συχνά ΕΒΠ, όλο και πιο ώριμα, με βάση ρεαλιστικές πλέον προτάσεις των χρηστών. Αντί για βεβαιότητες, ο πειραματισμός με ΕΒΠ είναι πελατοκεντρικός και προσφέρει αξιόπιστη αντίδραση από τον πελάτη, που αποτελεί πυξίδα αποφάσεων για την περαιτέρω ανάπτυξη του προϊόντος. Συγκεκριμένα, καθώς το ΕΒΠ  γίνεται πιο ρεαλιστικό, τόσο πιο αξιόπιστες είναι και οι πληροφορίες που συλλέγονται  από τους χρήστες κατά ποσό το προϊόν είναι η λύση στο πρόβλημα που αντιμετωπίζουν, πώς το χρησιμοποιούν, τα οφέλη που αποκομίζει από τη χρήση του προϊόντος, πώς το συγκρίνουν με ανταγωνιστικά προϊόντα και αν θα το αγόραζαν σε διαφορετικές τιμές, σε ποιο κανάλι διανομής πρέπει να διατεθεί κτλ. 

Τι μπορεί να είναι ένα ΕΒΠ; Μπορεί να είναι ένα σχέδιο, βίντεο, ακόμη και ένα κομμάτι ξύλου, όπως στην περίπτωση του PalmPilot, το οποίο ακολούθησε το αποτυχημένο GRiDPad, που, ναι μεν είχε θεωρηθεί από τους κατασκευαστές του μηχανικό θαύμα στην κατηγορία των computer παλάμης, άποψη όμως που δεν συμμερίστηκαν οι τελικοί χρήστες, οι οποίοι το θεώρησαν πολύ μεγάλο για να το αγοράσουν. Εφευρέτης και των δύο ο Jeff Hawkins, ο οποίος στην περίπτωση του PalmPilot και όντας αποφασισμένος να μην πέσει πάλι θύμα αυταπάτης, σχεδίασε ένα απλό ΕΒΠ: έκοψε ένα μικρό κομμάτι ξύλου για να χωρά στη τσέπη του πουκάμισού του και εν συνεχεία έθεσε το στοίχημα  στους μηχανικούς να μειώσουν το μέγεθος των υλικών κατά αντιστοιχία. 

ΕΒΠ συνδέονται με την επιτυχία πολλών γνωστών εταιρειών, όπως η Dropbox, που το 2009 στηρίχθηκε σε ένα βίντεο για να απεικονίσει  την αξία  μιας εφαρμογής αποθηκευτικού νέφους, το οποίο προσφέρει κοινή πρόσβαση στα έγγραφα του χρήστη σε όλες τις συσκευές. Πριν γίνει online streaming υπηρεσία το 2007, η Netflix τέσταρε το 1997 το καινοτόμο για την εποχή του μοντέλο ενοικίασης DVD με ταχυδρομείο,  ταχυδρομώντας ένα DVD στο σπίτι του συνιδρυτή της εταίρας Reed Hastings στην Σάντα Κρουζ. Ο Nick Swinmurn, είχε την ιδέα να πουλήσει παπούτσια online αλλά η ιδέα έμοιαζε παρακινδυνευμένη,  μιας και θεωρείτο ότι ο πελάτης επιθυμεί πρώτα να δοκιμάσει και έπειτα να αγοράσει. Για να τεστάρει την ελκυστικότητα της ιδέας του, ζήτησε από τον ιδιοκτήτη ενός φυσικού καταστήματος  να φωτογραφίσει τη  βιτρίνα του  για να τη διαφημίσει στην ιστοσελίδα που έστησε, με την υπόσχεση να αγοράσει από τον καταστηματάρχη το στοκ, στην περίπτωση που είχε ηλεκτρονικές παραγγελίες. Η υπόθεσή του ελέγχθηκε και απεδείχθη αληθής και ήταν η αρχή μιας σπουδαίας σήμερα επιχείρησης, της Zappos! 

2. Aπλoί κανόνες αποφάσεων. Όσο και αν ακούγεται ελκυστικός, ο πειραματισμός συνοδεύεται από ρίσκα και αποτυχίες που μπορεί να καταβάλουν και τους πιο δημιουργικούς εργαζόμενους, ειδικά σε μεγάλες επιχειρήσεις που στηρίζονται σε ιεραρχίες, διαδικασίες και ελέγχους που υποσκάπτουν κάθε φιλοδοξία για στρατηγική ευλυγισία. Για την επιτάχυνση της σύλληψης της στρατηγικής και της υλοποίησης της, οι εταιρείες στηρίζονται σε κατευθυντήριες γραμμές ή απλούς κανόνες για την εύκολη επικοινωνία και συντονισμό των ομάδων που λειτουργούν αποκεντρωμένα, αντί για συχνό reporting και έλεγχο, με τις αποφάσεις να μετατοπίζονται στους εργαζομένους πρώτης γραμμής. Σύμφωνα με διάφορες έρευνες (Eisenhardt and Sull, 2012), οι απλοί κανόνες  είναι  ξεκάθαρες οδηγίες και αφορούν διαφορετικές αποφάσεις όπως πώς δράττουμε ευκαιρίες, πώς θέτουμε προτεραιότητες, τον χρόνο αντίδρασης σε ανταγωνιστικές κινήσεις , τον χρόνο απόσυρσης από μια ευκαιρία ή επένδυση. Οι απλοί κανόνες για να επιταχύνουν τη λειτουργία μιας επιχείρησης δεν πρέπει να είναι πολλοί – 3 με 5 κανόνες είναι ένας καλός αριθμός για να είναι αξιομνημόνευτοι.  Είναι  συνυφασμένοι με  συγκεκριμένη δραστηριότητα και εστιάζονται στο εμπόδια που κάθε εταιρία βρίσκει στην προσπάθειά της για επίτευξη των στόχων της. H LEGO, π.χ. παρέχει ένα διαφωτιστικό παράδειγμα για το πως οι απλοί κανόνες διευκολύνουν τις ομάδες ανάπτυξης νέων προϊόντων να πάρουν αποφάσεις για τα χαρακτηριστικά του προϊόντος, βάσει των εξής ερωτημάτων: Θα το εγκρίνουν οι γονείς; Έχει το νέο προϊόν υψηλά στάνταρντ ποιότητας; Ενθαρρύνει τη δημιουργικότητα και τη φαντασία των παιδιών;  Είναι συμβατό με το look της Lego; 

Είναι αρκετά συγκεκριμένοι για να επιτρέπουν άμεση δράση, αλλά ταυτόχρονα δημιουργούν περιθώριο για ευελιξία. Υπερβαίνουν  κοινοτυπίες  ‘όπως ‘βελτιώστε την ποιότητα’, ή ‘επιδιώξετε την καινοτομία’ ή ο πελάτης πάνω από όλα’ που συγχέουν και εκτροχιάζουν τη δράση. Οι απλοί κανόνες πρέπει να απορρέουν από το όραμα  και την αποστολή της επιχείρησης και να μεταφράζονται σε    μετρήσιμους στόχους στη συγκεκριμένη δραστηριότητα που εφαρμόζονται. Απαιτούν μια άλλη κουλτούρα ηγεσίας που είναι έτοιμη να παραδώσει ένα μέρος των προνομίων της αλλά και εργαζομένους που είναι έτοιμοι να αποδεχθούν ευθύνες και λογοδοσία.

Αν και η ευλυγισία ξεκίνησε από μικρές εταιρίες και από τον κλάδο του λογισμικού, βρίσκει ευρύτερη εφαρμογή με την κατάλληλη προσαρμογή στα δεδομένα κάθε επιχείρησης. Η στρατηγική ευλυγισία μας θυμίζει το θρυλικό μποξέρ Μοχάμεντ Άλι, που  με την περίφημη ρήση του «πετά σαν πεταλούδα, τσιμπά σαν μέλισσα» περιέγραψε τη νέα τεχνική που εισήγαγε στην πυγμαχία: με τα χέρια του αρκετά χαμηλά, χρησιμοποιούσε το σώμα του, με ταχύτητα και ευελιξία, για  να αποφεύγει τα χτυπήματα των αντιπάλων του χωρίς να χάσει την ισορροπία του, αντί της εδραιωμένης μέχρι τότε παθητικής άμυνας.  Αν και θα ήταν υπερβολή να πούμε  ότι ο ανταγωνισμός είναι  αγώνας πυγμαχίας, ας μη μας διαφεύγει το γεγονός ότι οι αγορές μοιάζουν με ρινγκ, μιας και οι επιχειρήσεις δέχονται απανωτά ‘χτυπήματα’.  Πέρα  από δύναμη, όπως και ο Άλι, οι εταιρίες πρέπει να προσθέσουν ταχύτητα και ευελιξία ή κοινώς στρατηγική ευλυγισία για να αποφεύγουν τα ‘χτυπήματα’ και να δράττουν εφήμερες ευκαιρίες.

 

·       Birkingshaw, J. (2019), What to Expect From Agile, MIT Sloan Management Review, 8-11.

·       Denning, S. (2016), Explaining Agile, www.forbes.com, September, 8, 2016. 

·       Eisenhardt, K. & D. Sull (2012), Simple Rules for a Complex World, Harvard Business Review, September, 3-8.

·       Ries, E. (2014), The Lean Startup: How Today’s Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses, Crown Business.

 

Ο Δρ. Κυριάκος Κυριακόπουλος είναι Καθηγητής Στρατηγικής και Μάρκετινγκ, Ακαδημαϊκός Διευθυντής Executive MBA & Alba-Eurobank MBA, Alba Graduate Business School, The American College of Greece 

Ακολουθήστε το Money Review στο Google News