Πώς αλλάζει τα σούπερ μάρκετ η πανδημία
Έχοντας μπει για δεύτερη φορά σε καθεστώς lockdown, είναι ξεκάθαρο ότι οι ηλεκτρονικές αγορές έχουν, πλέον, γίνει κομμάτι της καθημερινότητας των Ελλήνων καταναλωτών. Για να μπορέσουν να αυξήσουν τα μερίδιά τους σε αυτό το καινούργιο κανάλι, οι αλυσίδες σουπερμάρκετ πρέπει να αναπτύξουν μια ολοκληρωμένη στρατηγική omni-channel, που θα προσφέρει την ίδια καταναλωτική εμπειρία με τα φυσικά καταστήματα, διασφαλίζοντας, παράλληλα, την κερδοφορία του κάθε καναλιού, αλλά και συνολικά. Να διευκρινίσουμε ότι το omni-channel στο λιανικό εμπόριο παντός τύπου αφορά στη χρήση πολλών διαφορετικών καναλιών για την εμπορία αγαθών, με στόχο την παροχή μίας ολοκληρωμένης και ολιστικής εμπειρίας καταναλωτή, δίνοντας τη δυνατότητα για αγορά, είτε μέσω διαδικτύου (π.χ. e-shops), είτε από φυσικά καταστήματα.
Η εμπειρία του πρώτου lockdown
Κατά τη διάρκεια του πρώτου lockdown, η βασική προτεραιότητα των αλυσίδων σουπερμάρκετ ήταν να ανταπεξέλθουν άμεσα στην ξαφνική ανάγκη των καταναλωτών για ηλεκτρονικές αγορές. Έτσι, σε πολύ σύντομο χρονικό διάστημα, προσλήφθηκαν εκατοντάδες εργαζόμενοι σε κέντρα διανομών και καταστήματα, ενώ είδαμε και πολλαπλές συνεργασίες με εταιρείες μεταφορών (και, σε μερικές περιπτώσεις, ακόμη και ταξί). Δημιουργήθηκαν καινούργιοι στόλοι οχημάτων για την εξυπηρέτηση των κατ’ οίκον παραδόσεων και στήθηκαν ηλεκτρονικά καταστήματα μεσονυχτίς. Όλα αυτά, και ακόμα περισσότερα, για να διασφαλιστεί η άμεση εξυπηρέτηση της εκθετικής αύξησης της ζήτησης.
Παρότι οι αποφάσεις αυτές ελήφθησαν με κύριο γνώμονα την άμεση εξυπηρέτηση, αποδείχτηκε ότι οι υπολογισμοί, τόσο για τα επιπρόσθετα εσωτερικά (π.χ. λειτουργικά), όσο και τα εξωτερικά κόστη (π.χ. διανομής), δεν αντικατόπτριζαν πάντα την πραγματικότητα, με αποτέλεσμα να υπάρχει ο ορατός κίνδυνος αυτές να αποτελέσουν ζημιογόνες δραστηριότητες, μακροπρόθεσμα. Συγκεκριμένα, σύμφωνα με έρευνα του ΙΕΛΚΑ, το κόστος διαχείρισης της πανδημίας για τα σουπερμάρκετ εκτιμάται στα 96,1 εκατ. ευρώ, από τον Μάρτιο μέχρι και τα τέλη Σεπτεμβρίου, ενώ το συνολικό κόστος για το 2020 αναμενόταν να ξεπεράσει τα 160 εκατ. ευρώ – σημαντικό ποσό, σε σχέση με τα περιορισμένα περιθώρια κέρδους του κλάδου.
Αλλαγές στις καταναλωτικές συνήθειες και τα λειτουργικά μοντέλα
Παγκοσμίως, εκτιμάται ότι η πανδημία επιτάχυνε την εξέλιξη του ηλεκτρονικού εμπορίου κατά 7 έως 9 έτη, φέρνοντας τα δίκτυα λιανικής και τις αλυσίδες αξίας τους, αντιμέτωπα με μια κατάσταση που, σε φυσιολογικές συνθήκες, οριακά θα καλούνταν να διαχειριστούν στο πλαίσιο του στρατηγικού τους σχεδιασμού.
Συγκεκριμένα, σύμφωνα με έρευνα της ΕΥ, κατά τη διάρκεια της πανδημίας, το 55% των καταναλωτών σε παγκόσμιο επίπεδο, δήλωσαν ότι έκαναν τουλάχιστον μια αγορά από ηλεκτρονικό σουπερμάρκετ. Αξιοσημείωτο, όμως, είναι ότι πάνω από το 25% των καταναλωτών δηλώνουν ότι πλέον θα μοιράζουν τις αγορές τους μεταξύ φυσικών και ηλεκτρονικών καταστημάτων.
Παρατηρώντας αυτήν την καταναλωτική αλλαγή, και αναμένοντας ένα δεύτερο κύμα της πανδημίας, το χρονικό διάστημα ανάμεσα στα δύο lockdowns έδωσε τη δυνατότητα στις αλυσίδες σουπερμάρκετ να βελτιώσουν – σε ορισμένο βαθμό – τόσο τη λειτουργία των ηλεκτρονικών τους καταστημάτων, όσο και την κατ’ οίκον εξυπηρέτηση των πελατών τους. Έτσι, δημιουργήθηκαν σημεία εκτέλεσης παραγγελιών σε χώρους καταστημάτων ή εξειδικευμένα σημεία (dark-stores) και καινούργια κέντρα διανομής, έγιναν νέες συμφωνίες με πλατφόρμες διανομής και ξαναστήθηκαν ανανεωμένα και αναβαθμισμένα e-shops. Ως αποτέλεσμα, σύμφωνα με το ΙΕΛΚΑ, 84% των στελεχών FMCG δήλωσαν ότι ήταν έτοιμοι για το δεύτερο lockdown. Και πράγματι, στα μέσα του δεύτερου lockdown ο μέσος χρόνος παράδοσης των σουπερμάρκετ ήταν κάτω από 7 ημέρες (σε σχέση με τις 20-25 μέρες κατά το πρώτο lockdown), ενώ, σε ορισμένες περιπτώσεις, οι παραγγελίες παραδίδονταν εντός 24 ωρών.
Τα επόμενα βήματα
Στη νέα, όμως, πραγματικότητα, όπου οι καταναλωτές επιλέγουν να κάνουν τις αγορές τους από διαφορετικά κανάλια, οι αλυσίδες σουπερμάρκετ πρέπει να αντιμετωπίσουν τις ανάγκες και τα προβλήματα του ηλεκτρονικού εμπορίου ολιστικά, και να δημιουργήσουν μια ολοκληρωμένη στρατηγική omni-channel.
Η γραμμική αλυσίδα εφοδιασμού της προ-COVID εποχής, σχεδιασμένη με περιορισμένη ευελιξία όσον αφορά τη λειτουργία της, προσπάθησε να καλύψει τις απαιτήσεις των καταναλωτών, μέσα από τη μείωση του χρόνου εξυπηρέτησης (χτίζοντας υψηλά επίπεδα αποθεμάτων στα κέντρα διανομής και τα καταστήματα) και τη διάθεση ποιοτικών προϊόντων και υπηρεσιών.
Ωστόσο, η προσέγγιση αυτή έρχεται σε αντίθεση με την ευελιξία που απαιτούν οι σημερινοί καταναλωτές. Κάθε βιώσιμη στρατηγική μετασχηματισμού της εφοδιαστικής αλυσίδας των σουπερμάρκετ οφείλει να βασιστεί στην ψηφιοποίηση και την ευελιξία των λειτουργιών τους. Μέσα από την παρακολούθηση όλων των δραστηριοτήτων σε πραγματικό χρόνο και την επικοινωνία όλων των συστημάτων, θα δημιουργηθεί η απαραίτητη ορατότητα που χρειάζονται για να λειτουργήσουν αποτελεσματικά, διατηρώντας, ταυτόχρονα, την κερδοφορία τους. Παράλληλα, κάθε αλυσίδα θα πρέπει να εξετάσει το δίκτυό της συνολικά, για να καταλάβει τις ανάγκες της κάθε γεωγραφίας και τις τάσεις των πελατών της, έτσι ώστε να σχεδιάσει την κατάλληλη λύση για κάθε συνδυασμό πελάτη-προϊόντος-γεωγραφίας. Αυτά τα νέα μοντέλα πρέπει να είναι συνεργατικά σε όλα τα επίπεδα και κανάλια, ώστε, εκτός από αποτελεσματικά σε επίπεδο εξυπηρέτησης, να είναι και βιώσιμα.
Πρόκειται για μια μακροχρόνια και δύσκολη προσπάθεια, που η επιτυχία της εξαρτάται από τη συνεργασία και τη θέληση, τόσο των εργαζομένων, όσο και των συνεργατών και των προμηθευτών. Είναι, όμως, και ο μόνος τρόπος, ώστε οι αλυσίδες σουπερμάρκετ να μπορέσουν να μείνουν κοντά στους πελάτες τους και στις καινούργιες τους ανάγκες.
* O Βασίλης Παπακώστας είναι Senior Manager και ο Γιώργος Κατσιώτης είναι Senior Consultant στο Τμήμα Εφοδιαστικής Αλυσίδας και Διεπιχειρησιακών Λειτουργιών της EY Ελλάδος.
Ακολουθήστε το Money Review στο Google News
